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Étude de cas: Ordre des CPA du Québec

Industrie: Associations professionnelles

Solutions choisies:
Création d’un comité EDI
Ateliers et groupes de discussions
Rédaction d’une politique EDI
Rédaction d’un plan d’action EDI
 

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L’Ordre des CPA du Québec

L’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec (CPA) regroupe 41 000 membres et 5 000 futurs CPA, ce qui en fait le 3e ordre professionnel en importance au Québec. Il représente tous les champs d’expertise de la profession comptable mis au service des entreprises, des organisations et du grand public. L’Ordre veille à assurer efficacement la protection du public ainsi que le soutien et le rayonnement de leurs membres CPA.

 

Défi à résoudre

L’Ordre des CPA du Québec souhaitait se doter d’un plan d’action en équité, diversité et inclusion. Malgré quelques initiatives déjà en place, l’Ordre considérait qu’il y avait un manque de cohérence stratégique. L’organisation désirait donc un accompagnement pratico-pratique, sans complexité excessive, leur permettant par la suite de gérer l’implantation en interne après avoir reçu les outils et conseils nécessaires. 

 

Solution proposée

1. Création d’un Comité EDI

L’Ordre souhaitait mettre sur pied un Comité EDI pour établir une structure de gouvernance interne solide sur cette thématique. Nous avons donc d’abord réalisé une session de travail avec les parties prenantes pour établir les paramètres concernant le comité et questionner son opérationnalisation. Cette session de travail, d’une durée de 3 heures, a été suivie de la création d’un document résumant les paramètres définitifs du comité EDI.

Une fois les bases établies, nous sommes passé·es à la composition des membres du comité en définissant les critères de recrutement ainsi que les obligations, les tâches et les responsabilités des membres. Un formulaire d’application pour les candidatures intéressées a ensuite été envoyé à l’ensemble du personnel. 

 

2. Démarche appréciative avec les employé·es

Pour répondre au besoin de cohérence stratégique et créer une vision pertinente pour l’organisation et ces employé·es, URelles a organisé des ateliers de démarche appréciative avec quatre groupes de discussion sur l’EDI, d’une durée de 3h chacun. Cette approche met l’accent sur l’exploration des forces internes et permet de générer des solutions concrètes pour améliorer l’EDI au sein de l’organisation. 

Les participant·es ont été invité·es à identifier des moments d’inclusion passés et les facteurs qui ont permis ces réussites, à co-construire une vision commune de l’avenir en matière d’EDI, puis à traduire la vision en actions concrètes. Au total, près de 40 employé·es de l’Ordre ont participé aux groupes!

 

3. Conception d’un plan d’action EDI

Suite aux ateliers, à l’aide de la vision et des idées des employé·es, nous avons priorisé les actions et rédigé un plan d’action comportant: une analyse descriptive des constats, une vision EDI, les zones de travail identifiées ainsi que des pistes de solutions et recommandations.

 

4. Rédaction d’une politique EDI 

Après l’atelier et l’élaboration du plan d’action, nous avons aidé l’Ordre à formaliser ses engagements à travers la rédaction d’une politique EDI. Cette politique servira de cadre pour toutes les actions futures et assurera la cohérence des efforts EDI dans l’organisation, soit l’un des défis initiaux.

 

Impact EDI

Une structure claire et un suivi optimal des initiatives EDI

La création d’une politique EDI et d’un plan d’action apportera une structure claire à l’ensemble des initiatives EDI. Ces outils servent de référence pour toutes les parties prenantes et favorisent la transparence et l’engagement à long terme. Une politique et un plan d’action bien définis permettent de maintenir le cap et de mesurer l’impact du plan d’action sur les résultats organisationnels.

L’amélioration des pratiques de gestion des talents

L’élaboration d’un plan d’action et d’une politique EDI a ensuite un impact direct sur l’amélioration des pratiques de gestion des talents. Les RH seront mieux équipées pour élaborer et mettre en place des actions qui correspondent aux besoins exprimés par les employé·es lors des différents groupes. 

Des connaissances approfondies et une motivation renforcée

Finalement, le fait que les RH soient mieux équipées à l’aide de la politique et du plan d’action a aidé à l’établissement d’un Comité EDI plus solide. Les employé·es ayant également participé en grand nombre aux ateliers, ils et elles ont acquis davantage de connaissances sur l’EDI et cela a renforcé la motivation (ou fait naître un intérêt) à s’impliquer dans le Comité EDI. Un comité solide, créé par des personnes bien équipées et motivées, favorise ainsi un suivi constant des actions entreprises et l’implication de l’ensemble du personnel dans les démarches inclusives. 

 

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